Twitter: Elon Musk gère une proposition de valeur pour les employés à l’envers

Lorsque le nouveau propriétaire de Twitter, Elon Musk, a publié un décret sur les valeurs qu’il inculquerait à la main-d’œuvre – que le personnel devrait «travailler de longues heures» et être «hardcore» – il semblait presque qu’il invitait de larges pans de la main-d’œuvre quitter. Dans les jours qui ont suivi, c’est exactement ce que des centaines d’employés de Twitter ont fait, suscitant de nouvelles spéculations sur la survie de l’entreprise.

Bien que certaines entreprises technologiques de premier plan aient supprimé des emplois au cours des derniers mois, l’industrie reste ultra-compétitive. Au milieu d’une pénurie mondiale de compétences, la plupart des organisations technologiques ne comprennent que trop bien la guerre des talents en cours et, par conséquent, affinent leurs stratégies autour des propositions de valeur des employés (EVP) – en bref, les raisons pour lesquelles les employés voudraient rejoindre ou rester à une entreprise.

Le travail « extrêmement dur » semble signifier des rôles à haute pression, de longues heures, un manque d’autonomie et une exigence d’être sur place

Un EVP à l’envers

Musk avait peut-être la motivation à l’esprit lorsqu’il a déclaré que son tout nouveau Twitter nécessiterait de longues heures à « haute intensité » et que « seules des performances exceptionnelles » feraient l’affaire. Mais il risque de diriger un vice-président exécutif à l’envers, avec de graves conséquences comme la perte de talents précieux et le risque d’épuisement professionnel pour ceux qui restent dans l’entreprise.

Particulièrement après la pandémie, les employés recherchent la flexibilité. Ils veulent des rôles de travail hybrides ou à distance, et les entreprises se démènent pour attirer les talents plutôt que de les refuser. Elon Musk, cependant, semble n’offrir qu’un environnement de travail difficile – insistant sur le fait que le personnel reste au bureau à tout moment, tout en réduisant les avantages comme les déjeuners gratuits dans le but d’économiser 13 millions de dollars par an. Tout cela rend le travail moins attrayant et augmente le coût personnel de l’emploi.

Bien qu’il soit essentiel d’avoir des employés engagés dans les moments difficiles, Musk s’est largement concentré sur ce que la main-d’œuvre restante n’aura plus que sur les avantages du travail : tout le bâton, pas la carotte.

Le travail « extrêmement dur » semble signifier des rôles à haute pression, de longues heures, un manque d’autonomie et une exigence d’être sur place. Qu’est-ce qui est proposé exactement aux employés pour qu’ils restent ?

Même parmi les employés qui trouvent de la valeur dans les propositions de Musk – ce que nous appellerions des individus anxieux – le type de productivité nécessaire pour répondre à ses attentes n’est tout simplement pas durable sur une base individuelle, ou peut-être même possible.

Travailler jusqu’à l’os n’est pas durable

Selon une étude récente de Culture Amp, interrogée auprès de plus de 200 000 employés dans 741 organisations entre juin 2020 et juin 2022, seulement 40 % des personnes dans les tranches de performance les plus élevées restent dans ce niveau au moment de leurs prochaines évaluations de performance.

Cela signifie que la plupart des gens n’atteindront pas la tranche supérieure d’un cycle à l’autre. Cela suggère-t-il que ces employés très performants sont devenus paresseux et doivent réévaluer leur vie professionnelle ? Pas du tout : rester au top des performances est, tout simplement, très difficile et irréaliste dans le temps pour la plupart.

L’idée d’employés très performants est souvent enracinée dans une mauvaise compréhension de la façon dont les gens travaillent. La haute performance n’est pas un trait ou une caractéristique intrinsèque de l’individu : la haute performance est quelque chose que les gens font. Cela peut être situationnel, basé sur de nombreuses variables, de ce qui se passe dans leur vie personnelle à ce qui se passe au travail.

La croyance de Musk selon laquelle les employés devraient travailler jusqu’à l’os sans rien en retour est insoutenable. En mettant de côté l’impact sur le bien-être des employés et en se concentrant uniquement sur la productivité, les managers n’augmenteront pas les performances en épuisant leurs effectifs.

Vos employés pourraient aussi bien travailler en état d’ébriété

C’est un fait scientifique que les gens fatigués sont mauvais dans la prise de décision. Selon des études de l’Université de Californie à Los Angeles (UCLA), entre autres, ils sont encore pires pour prendre des décisions que les personnes ivres. L’imposition de longues heures et de nuits blanches aura rarement l’effet souhaité d’une main-d’œuvre plus efficace.

Les organisations ont besoin d’une large base de bonnes performances chaque jour, précisément parce qu’il est si difficile d’être au maximum de ses performances à tout moment. La plupart des entreprises voudront une base solide de bons interprètes, qui resteront avec l’entreprise et fourniront un bon travail constant, plutôt que des génies qui entrent et sortent en un clin d’œil.

Le bassin de personnes « très performantes » évoluera et changera avec le temps. Ainsi, bien que le commentaire de Musk sur l’attente de « performances exceptionnelles » ait pu être jetable, il soulève des questions majeures sur la façon dont cela se déroulerait dans la réalité.

En sondant l’engagement et le sentiment des employés, les managers peuvent dresser un tableau plus nuancé du sentiment du personnel sur les points forts de l’organisation.

La mesure des performances est essentielle

D’après la déclaration de Musk, il semble y avoir peu d’indications sur la façon dont l’organisation mesurerait les performances.

Quels sont les objectifs et les résultats clés ? À quoi est-il réaliste de s’attendre ? Et comment les employés seraient-ils récompensés pour être très performants ? Quelles sont les mesures ?

Une façon plus appropriée de construire un EVP attrayant est de commencer par écouter vos employés, plutôt que d’imposer des aléas descendants.

En sondant l’engagement et le sentiment des employés, les responsables peuvent dresser un tableau plus nuancé du sentiment du personnel sur les points forts de l’organisation et sur les points à améliorer.

Cela aide également à renforcer la confiance en attirant de nouvelles recrues, car si votre personnel dit que votre organisation est excellente à certains égards, il est probable que cette expérience se répercutera sur le personnel qui vient tout juste de rejoindre l’entreprise.

Les organisations pourraient également tirer profit de la définition des types de personnalités ou des types de talents qu’elles espèrent embaucher.

Cela peut être basé sur la nature du rôle ou d’autres mesures ; par exemple, chercher à amener plus de femmes à des postes de direction. En examinant les facteurs clés pour les personnes ayant ces types de rôles ou de démographie, les organisations peuvent ensuite concevoir des EVP en fonction de besoins spécifiques et de ce qui rend un employeur attrayant pour ce type de personne.

Le travail ne s’arrête pas à la construction d’un solide programme EVP. Les organisations doivent ensuite surveiller leur propre performance – ce que nous appelons une stratégie d’écoute continue – en recherchant les faiblesses à améliorer, mais aussi les points forts sur lesquels s’appuyer. Il convient également de demander aux employés pourquoi ils ont rejoint l’organisation, ainsi que pourquoi ils partent, permettant à la direction d’ajuster les politiques en conséquence.

La méthode du bâton ne fonctionne pas

Dans la recherche Culture Amp mentionnée précédemment, notre équipe de scientifiques a découvert que les trois principaux moyens de transformer les bons élèves en très bons élèves, peut-être sans surprise, n’ont rien à voir avec les menaces.

Premièrement, les attentes doivent être claires, avec des descriptions de poste qui reflètent fidèlement les rôles. Deuxièmement, le développement doit être offert aux employés qui leur profiteraient le plus, avec des opportunités de croissance égales disponibles pour les meilleurs. Et troisièmement, le traitement préférentiel des managers doit être étouffé dans l’œuf : des opportunités doivent être offertes aux employés de la même manière, et non uniquement aux employés les plus performants privilégiés par certains managers.

Dans cette même recherche, nous avons constaté que certains des problèmes les plus urgents pour les personnes performantes et constantes sont le développement de carrière et le bien-être général.

Nous avons également découvert que la principale raison pour laquelle les gens rejoignent une entreprise est la principale raison pour laquelle ils la quittent : le développement de carrière. Les entreprises le reconnaissent souvent, mais elles ne tiennent souvent pas leurs promesses de développement de carrière.

Pour les employés confrontés à beaucoup de pression dans leur vie professionnelle quotidienne, il est crucial qu’ils se sentent soutenus

Soutenez votre peuple ou assistez à un démission pas si silencieux

Pour les employés confrontés à beaucoup de pression dans leur vie professionnelle quotidienne, il est crucial qu’ils se sentent soutenus, avec des ressources pour faire face au stress et éviter l’épuisement professionnel. Un environnement pastoral solide et bienveillant est donc absolument essentiel pour retenir les employés les plus performants, car sans accès à un soutien, les employés courent un risque élevé d’épuisement professionnel.

C’est un problème pour l’ensemble de l’organisation, car les employés mécontents ont tendance à partir, et c’est dans le paysage technologique concurrentiel que les travailleurs sont les plus susceptibles de démissionner, comme des centaines l’ont fait sur Twitter au cours du week-end.