La valeur de bonnes relations de travail n’a jamais été aussi élevée pour les employeurs.
Le travail plus hybride et à distance a encouragé davantage de personnes à réfléchir à la vie au travail : qu’est-ce qui a fonctionné et qu’est-ce qui n’a pas fonctionné, qu’est-ce qui leur manquait vraiment, pourquoi retourneraient-ils sur le lieu de travail ? L’attention accrue portée aux comportements sur le lieu de travail, à tout ce qui pourrait être considéré comme inapproprié, n’a fait qu’ajouter à la devise des « bons » lieux de travail.
Nous sommes donc arrivés à un stade où l’environnement et l’expérience de travail quotidiens comptent vraiment – pas seulement pour l’efficacité et la productivité, mais une partie essentielle de la réputation d’une organisation, la raison pour laquelle les gens veulent travailler et ce qu’ils ne recherchent pas pour les autres emplois.
Les preuves continuent de s’accumuler autour de l’importance de la culture et de l’expérience. Un rapport de Hubspot sur le travail hybride cette année a affirmé que 50% des employés britanniques préféreraient avoir de «bonnes relations» au travail plutôt qu’une augmentation de salaire de 10%. Une étude de Workbuzz a révélé que la culture était classée au-dessus du salaire et du travail stimulant lorsqu’il s’agissait de chercher un nouvel emploi. Dans le même temps, le contexte en termes d’attitude des employés britanniques à l’égard du travail ne semble pas bon : le recruteur Randstad a constaté que 60 % des travailleurs interrogés quitteraient leur emploi s’ils n’avaient pas besoin d’argent (contre une moyenne internationale de 47 %, et beaucoup plus élevé que dans des pays comme l’Allemagne, la France, l’Italie et l’Espagne). En d’autres termes, de plus en plus d’employés britanniques recherchent quelque chose qu’ils ne trouvent pas : appartenir à un lieu de travail avec une bonne culture, où la confiance, la compréhension et l’ouverture règnent et où les gens se sentent capables d’être eux-mêmes.
C’est ce que CMP appelle une culture « Clear Air ». Chacun se sent capable d’être lui-même et de parler ouvertement, car il sait qu’il sera respecté et valorisé en tant qu’individu, et que toute différence d’opinion, conflit de personnalité, grief et préoccupation sera traité de manière juste et raisonnable. Trop souvent, il existe des écarts entre les valeurs et les attentes d’une organisation et l’expérience quotidienne réelle des employés. Le temps et l’énergie de la direction sont consacrés à soutenir les personnes qui ne savent pas comment respecter les normes de comportement, et à enquêter et à discipliner ceux qui ne le font pas. Le conflit s’intensifie. Les performances sont réduites, le talent est perdu et l’argent est dépensé inutilement.
Construire une culture de l’air pur implique un ensemble de nouvelles idées, compétences et offres de services basées sur l’importance de l’intégrité conversationnelle. Avoir des valeurs et un objectif organisationnels peut fournir une raison d’aller travailler, mais n’a rien à voir avec les réalités de la façon dont les employés interagissent, comment ils se comprennent et s’apprécient. En d’autres termes, les bons comportements sont enracinés dans les conversations. Chaque résultat d’une organisation a commencé à un moment donné par une conversation, et c’est la qualité de ces conversations qui améliore la qualité des résultats. C’est ce que l’on appelle avoir « l’Intégrité Conversationnelle » (IC), composée de cinq capacités : l’empathie, la curiosité, la conscience de soi, l’écoute réflexive et la conscience de la situation. Ces capacités ou compétences sont toutes fondamentales à l’interaction humaine, véritables leviers de la meilleure performance d’une organisation ou d’une entreprise. Si vous voulez des personnes innovantes, elles doivent être curieuses et écouter les autres dont elles ont besoin pour se sentir capables de prendre des risques et de faire confiance à leurs collègues.
Vérifier l’état de la « sécurité psychologique » aide à évaluer les progrès des équipes. Le terme sécurité psychologique a été inventé par Amy Edmondson, professeur de leadership à la Harvard Business School pour décrire la «croyance partagée par les membres d’une équipe que l’équipe est sans danger pour la prise de risques interpersonnels. Il décrit un climat d’équipe caractérisé par la confiance interpersonnelle et le respect mutuel dans lequel les gens sont à l’aise d’être eux-mêmes. Il y a un sentiment de confiance que l’équipe n’embarrassera, ne rejettera ou ne punira pas quelqu’un pour avoir parlé ». Un environnement de sécurité psychologique permet aux équipes de fonctionner au mieux, sans être contraintes par la peur et l’insécurité.
