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Des recherches récentes ont révélé que seulement 10 % des responsables RH sont très confiants dans la capacité de leurs managers à parler aux employés de questions informelles telles que le bien-être et le travail flexible.
C’était une toute autre histoire pour les conversations formelles, cependant, avec 90% des responsables RH ayant une confiance «élevée» ou «moyenne» dans la capacité de leur responsable à discuter de sujets formels tels que la définition d’objectifs et les notations de performance.
La recherche brosse un tableau polarisé des forces et des faiblesses conversationnelles des managers, mais pourquoi l’écart est-il si marqué ?
Ces résultats témoignent d’un décalage croissant entre les besoins des employés et les capacités des gestionnaires. Dans le sillage d’une pandémie prolongée, et alors que les employés sont désormais aux prises avec la crise du coût de la vie, il est juste de dire que le rôle du manager a davantage évolué au cours des deux dernières années qu’il ne l’avait fait au cours des vingt précédentes.
Le rôle de manager a plus évolué ces deux dernières années qu’il ne l’avait fait au cours des vingt précédentes.
Il n’est pas surprenant que de nombreux managers se retrouvent en dehors de leur zone de confort alors qu’ils s’engagent dans un nouveau rôle mi-patron, mi-travailleur de soutien – et tout le reste. La majorité d’entre eux n’ont tout simplement pas l’expérience ou le savoir-faire pour aborder les conversations sensibles auxquelles ils doivent faire face.
En plus de cela, il y a aussi une pression juxtaposée sur les managers : d’un côté, ils essaient désespérément de retenir les talents au milieu de « la grande démission » ; et d’autre part, ils doivent augmenter leurs objectifs et réduire leurs coûts à mesure que la perspective d’une récession devient de plus en plus probable.
En bref : ce n’est pas facile d’être manager en ce moment.
Alors, que peuvent faire les RH pour aider les managers à naviguer dans ces conversations informelles mais très importantes ?
L’importance de l’informel : sensibiliser les managers
La première étape consiste à créer le bon état d’esprit : celui dans lequel les managers considèrent leur rôle comme celui d’un coach dont le but est d’aider leurs employés à s’épanouir. Plutôt que de gérer les personnes, l’accent est mis sur l’habilitation des employés en leur fournissant le soutien et les outils dont ils ont besoin pour atteindre leur plein potentiel au travail.
Mais les managers ne peuvent le faire que s’ils connaissent leurs collaborateurs et comprennent les défis auxquels chacun est confronté. C’est par le biais de conversations informelles et humaines que les managers peuvent obtenir ces informations vitales.
Pour mettre cela en contexte, un manager qui intègre activement ces conversations humaines dans ses relations avec les employés est beaucoup plus susceptible de reconnaître quand un employé a des problèmes de santé mentale.
Ils ne doivent pas se considérer comme des gestionnaires de personnes, mais comme des facilitateurs de celles-ci.
Cette connaissance permet au gestionnaire d’offrir un soutien en temps opportun et, sur le plan pratique, de s’assurer que l’employé se voit attribuer une charge de travail appropriée pendant son rétablissement.
Le point clé ici est que si les conversations informelles peuvent s’opposer directement aux conversations axées sur les processus avec lesquelles de nombreux gestionnaires sont plus à l’aise, elles sont néanmoins au cœur de l’habilitation des personnes dans le nouveau monde du travail – un message que les RH doivent continuellement renforcer au sein de ses communautés de managers.
Accompagner le développement des soft skills
Bien sûr, le simple fait de sensibiliser les managers à l’importance des conversations informelles ne transformera pas les gains potentiels en une réalité tangible pour les employés.
La vérité est que les bons managers comprennent déjà la valeur de ces conversations humaines. Le problème est plutôt que la grande majorité est moins confiante pour aborder ces conversations parce qu’elle n’est pas équipée de la formation et des outils appropriés.
Et c’est là que réside la plus grande opportunité.
La pandémie – et maintenant la crise du coût de la vie – ont mis à nu l’importance cruciale du développement des compétences non techniques sur le lieu de travail. Loin d’être les trucs « moelleux » qui sont souvent mis de côté car les projets et les délais sont prioritaires, les équipes RH doivent investir pour aider leurs managers à perfectionner ces compétences cruciales.
Alors, que peuvent faire les organisations pour rétablir l’équilibre et mettre les compétences non techniques sur un pied d’égalité avec les compétences techniques ou de gestion de projet ?
Intégrer la notion que les compétences non techniques sont valorisées et encouragées au travail est peut-être le plus grand facteur déterminant du succès. C’est aussi un point qui relève de la culture. Favoriser un environnement dans lequel les managers ont habituellement des conversations bilatérales informelles avec leurs employés est le meilleur moyen d’y parvenir – et cela commence par la modélisation des rôles au niveau de la haute direction.
Intégrer la notion que les compétences non techniques sont valorisées et encouragées au travail est peut-être le plus grand facteur déterminant du succès.
Les employés qui voient leurs dirigeants incarner les bons comportements sont beaucoup plus susceptibles de leur emboîter le pas et, au fil du temps, à mesure que ces comportements deviennent la norme, ils deviennent également un aspect enraciné de la culture d’entreprise.
Cet élément de culture est vraiment le fondement de base, mais isolément, ce n’est pas suffisant. Les managers ont également besoin d’une formation régulière sur la façon de parler à leurs employés de sujets informels – et souvent sensibles – tels que la santé mentale et physique, le deuil ou le bien-être financier.
Une technologie qui oriente les conversations humaines
Bien sûr, en complétant cette formation avec une technologie qui aide à encadrer des entretiens individuels efficaces, les managers seront mieux équipés pour habiliter leurs employés et stimuler les performances.
Mais cela s’accompagne d’une mise en garde essentielle : ces outils ne seront efficaces que s’ils peuvent soutenir les personnes à un niveau individuel. Il n’y a plus de place pour la taille unique, et sans doute n’y en a-t-il jamais eu. L’éventail des besoins, des désirs et des motivations des employés est plus large et plus diversifié que jamais.
Les managers ne peuvent pas faire grand-chose sans les bons outils pour les aider, en particulier lorsqu’il s’agit de diriger ces conversations informelles très importantes.
En intégrant les bonnes technologies dans l’équation, les RH peuvent donner aux managers les moyens de se sentir plus confiants en leurs propres capacités tout en veillant à ce que chaque employé se sente inclus et puisse s’épanouir.
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