Pourquoi est-ce que je parle à mon équipe tous les jours ?
Dans les principes lean, de nombreuses équipes de fabrication ont une réunion de gestion quotidienne ou « stand-up » au début d’un quart de travail. Le but de cette réunion est d’avoir un contact quotidien avec les employés, de fixer des objectifs, de revoir les mesures et simplement de communiquer ce qui se passe au sein de l’équipe. Les objectifs communs de cette réunion sont de donner le ton de la journée et d’aider les employés à se sentir connectés.
Cela peut-il également fonctionner pour les équipes professionnelles ?
Ils le détesteront… Au début.
Bigstock
Cela fait maintenant plus de 15 ans que j’anime une réunion de direction quotidienne avec mes équipes d’ingénieurs. Mes réunions ne sont JAMAIS parfaites et j’ai eu du mal à démarrer avec un nouveau groupe.
Les ingénieurs ne se comportent pas comme la production, donc ces équipes ont été très réfractaires à ma mise en place du rendez-vous quotidien. « Pourquoi devons-nous faire cela ? » « Nous savons ce qui se passe. » « Nous savons quoi faire. » « C’est une perte de temps – je pourrais être en train de coder en ce moment. » Peu importe les mots, ces professionnels résistent au besoin de se rencontrer.
Ce que j’ai constaté, c’est que ces réunions quotidiennes mettent plusieurs mois à s’installer. Au début, tout le monde est réticent à prendre 15 à 30 minutes par jour pour « parler ». Au fil du temps, vous gagnez quelques premiers utilisateurs parce qu’ils voient l’intérêt d’obtenir des informations. Dans une petite équipe, cette période est plus courte. Les plus grandes équipes ont toujours un ou deux vrais opposants qui creusent.
Les coéquipiers vraiment résistants dans le processus sont parfois la meilleure raison de la réunion. Ils se plaignent le plus et tirent le meilleur parti de la discussion. Au fil des semaines, les plus grands ennemis se transforment souvent en plus grands défenseurs. Ils ont tendance à être les premiers à se plaindre lorsqu’une réunion est annulée parce qu’ils avaient quelque chose à dire. Ils se sentent engagés même s’ils n’aiment pas voir tout le monde chaque jour. Je trouve qu’ils ont secrètement appris à aimer ces rencontres.
Conseils pour une réunion réussie :
Bigstock
Pour commencer, j’ai adopté mon format en fonction de chaque équipe individuelle. L’heure, le lieu, la durée et le contenu dépendent des besoins de l’équipe et changeront avec le temps. Voici quelques-unes des choses que j’ai trouvées réussies.
- Même heure et lieu — tous les jours : au début, vous devez vous rencontrer tous les jours pour créer une habitude, et je ne m’arrêterai pas pendant au moins un an. Le lieu et l’heure doivent également avoir une cohérence pour l’habitude.
- Réduisez l’ordre du jour à quelques sujets clés – au départ, je commence par des annonces pour la journée, un examen des projets majeurs, des étapes clés et des préoccupations ouvertes. Si vous avez plus de cinq sujets, vous ne serez pas efficace. Soyez concis.
- Limitez le temps de réunion — limitez toujours la conversation. Vingt minutes est ma moyenne, et j’en ai toujours moins de 30 à quelques exceptions près.
- Personne n’est autorisé à sauter la réunion sans demander l’autorisation préalable. Je demande généralement un préavis de 24 heures et vous êtes censé participer à moins que vous ne receviez un laissez-passer pour la journée. Moi inclus.
- La rapidité est la clé – les réunions commencent à 11 h 30 et faites-le savoir. Faites-le respecter. Faire en sorte que l’équipe se présente à l’heure est un niveau de respect pour vos coéquipiers. Ne laissez pas les retards passer inaperçus.
- Autoriser la barre latérale et la bêtise… jusqu’à un certain point – tout dans une équipe n’a pas besoin d’être orienté transactionnel ou commercial. Beaucoup de mes réunions ont déraillé tôt et se sont terminées par un bon travail d’équipe. Si tout est basé sur les transactions, l’équipe aura une sensation robotique.
- Permettez à l’équipe de former la réunion – au début, le contrôle du commandement est nécessaire pour renforcer la confiance dans le processus. Au fil du temps, permettez à l’équipe de se transformer en ce dont elle a besoin pour réussir. Beaucoup de mes équipes ont abandonné mon programme initial dans les quatre à six mois et ont développé leur propre sentiment. Le but de la réunion est pour l’équipe, pas pour votre propre ordre du jour.
(PS J’ai utilisé cela très efficacement pendant COVID-19, et lorsque mon équipe travaille à domicile, nous nous rencontrons toujours virtuellement pour rester connectés. Ces réunions n’ont pas besoin d’avoir une présence physique pour fonctionner.)
Comment cela profite-t-il à moi et à mon équipe ?
Bigstock
Connexion—les équipes ont besoin de savoir qu’elles sont connectées et qu’elles ont le sentiment de faire partie de quelque chose de plus grand qu’elles-mêmes. Une bonne équipe établit des relations au fil du temps et apprend à se nourrir les unes des autres.
J’ai construit des équipes solides dans ma carrière. Ma première équipe où j’ai utilisé ce processus était très décousue, et j’avais beaucoup de loups solitaires demandant à être laissés seuls. Donnez-moi mon travail et sortez de mon chemin. Chaque personne était formidable et un véritable expert dans son créneau. Cependant, ils n’ont pas travaillé ensemble pour apprendre, grandir et devenir meilleurs.
J’ai fait beaucoup d’erreurs avec ce processus, et après la première année, nous trouvions toujours notre rythme. La deuxième année, nous avons commencé à gélifier. Au cours de la troisième année, nos réunions sont devenues plus que prévu. Les problèmes ont été résolus en quelques minutes, pas en jours. Les questions étaient ouvertes par rapport aux discussions en coulisses. Nous avons remporté des défis commerciaux internes entre équipes par ordre de grandeur. Tout le monde y participait pour le bien du groupe, même les loups solitaires. Des années plus tard après mon départ, deux de mes ingénieurs les plus « durs » m’ont en fait remercié et ont raté ces réunions dans leur carrière. Ils ont convenu qu’ils détestaient toujours la réunion et ils se sont souvenus de la performance de notre équipe.
Pouvez-vous faire la même chose ? Je dis oui. La sauce secrète est la discipline pour pousser au-delà de la haine initiale et permettre au processus de se développer. Mon mentor qui m’a demandé de commencer ce processus savait que je détestais ça aussi, et il m’a poussé à continuer d’essayer. Il pouvait voir les avantages avant moi.
Lorsqu’une équipe communique bien, partage les mêmes objectifs et résout ouvertement les problèmes, personne ne peut arrêter sa performance. Aimeriez-vous avoir cette même expérience?
Tout résumer…
Bigstock
Comme je l’ai laissé entendre plus tôt, j’étais un sceptique initial. Je ne voulais pas « perdre » de temps avec une réunion de 20 à 30 minutes chaque jour. Ajoutez toutes nos heures sur une année, et mon mentor lean me montrerait les milliers de secondes perdues ! J’ai persévéré.
N’oubliez pas que la clé du processus est la communication. Au début, vous serez le leader qui parlera le plus en espérant que quelqu’un écoute. Finalement, d’autres s’ouvriront et partageront également. Même les opposants reprendront une partie de la discussion, lui permettant de s’infiltrer lentement. Peu importe, soyez cohérent. Poussez l’équipe à interagir et à développer l’habitude. Utilisez d’abord le commandement/contrôle et laissez l’équipe respirer. Voyez comment il grandit.
Les premières rencontres seront à 100% pour vous en tant que leader. Finalement, la marée changera et deviendra sur les membres de l’équipe. Si vous avez une équipe exceptionnelle, la discussion deviendra quelque chose d’encore plus grand qu’on ne l’imaginait. Vous verrez votre équipe prendre soin les unes des autres, discuter des problèmes avec respect et performer mieux que vous ne l’imaginiez… tout cela parce que vous les avez fait se parler pendant 20 minutes par jour. En d’autres termes, c’est un si petit investissement avec des rendements incommensurables !
À partir des articles de votre site
Articles connexes sur le Web
