Je suppose que vous pensez que les gens peuvent faire une différence plus grande et plus rapide vers le succès lorsqu’ils sont bien engagés et respectueux. Peu importe ce que vous trouvez sur le terrain lorsque vous arrivez pour aider, les gens peuvent résoudre les problèmes plus rapidement lorsqu’ils sont traités de cette façon plutôt que lorsqu’ils sont dits, poussés, dirigés et traités comme inutiles.
Si vous pensez que les gens sont un moyen d’arriver à vos fins et que vous ne valorisez pas l’individu en tant qu’être humain mais plutôt comme un atout, alors ce blog ne vous sera probablement pas utile.
Dans le cadre de mon travail de consultant et coach en changement d’entreprise, j’ai eu le privilège d’aider les organisations et leurs équipes lorsque les projets connaissent des difficultés. J’appelle cela un privilège parce que les gens que je rencontre sur le terrain à mon arrivée sont invariablement des travailleurs acharnés, enthousiastes et qui veulent vraiment de l’aide. Et ils sont maintenant confus et incertains et ne savent pas comment gérer où ils se trouvent.
C’est une position incroyablement humiliante. Les gens sont dans un état de stress et se sentent vulnérables. il y a généralement un sentiment étrange dans l’air quand j’arrive, une sorte de mélange de loyauté et de peur parce que l’action a été remplacée par la peur et la perplexité demandant «comment en sommes-nous arrivés là» alors que l’équipe, la fonction, le projet ou l’entreprise n’est soudainement (du moins semble-t-il) pas là où elle devrait être et que les conséquences peuvent désormais être graves, tant pour l’entreprise que pour les personnes sur le terrain.
Par exemple…
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Un parrain de projet, par exemple, m’appelle généralement comme une sorte de dernier recours. Frustrés par la situation, ils décident que c’en est assez après avoir évalué de loin avec un œil attentif que les choses ne se passent pas comme elles le devraient. Parfois, le parrain peut être étroitement lié à la personne directement responsable de la situation actuellement en détresse.
La plupart du temps, mon arrivée dans un projet en détresse est accueillie avec une sorte d’hésitation pleine d’espoir par les personnes impliquées. Vous pouvez également trouver cela si vous arrivez dans une situation, par exemple, un projet où des changements sont probables, et que vous êtes celui qui recommande et dirige ces changements (pendant un certain temps en tout cas). Le temps qu’il a fallu à une entreprise pour décider d’agir pour remédier à la situation de détresse a des implications majeures sur la probabilité de succès de votre travail pour remettre les choses sur les rails. Vous pouvez lire ‘# 1 Chose qui brise les projets (et est probablement sous votre contrôle)’ ici à propos de la seule chose importante qui, si elle est bien gérée au départ, fait une grande différence pour le succès ou l’échec final d’un projet – et généralement cette seule chose, à un certaine mesure, est sous le contrôle d’une entreprise. Vaut la peine d’être lu!
Cette situation initiale de sentiment de vulnérabilité en particulier, qui, comme je l’ai dit, est ce que je trouve souvent lorsque j’arrive pour la première fois pour aider à un projet en détresse, me motive grandement à faire avancer les choses en un temps record, à ébaucher une carte de boue vers clarté afin que l’entreprise et les personnes impliquées sachent où elles en sont et quelles sont les prochaines étapes probables. Dans la mesure du possible j’essaie de rassurer rapidement. Si vous vous trouvez dans une situation de leadership similaire responsable de remettre les choses sur les rails, faites les choses aussi rapidement que possible. Je suppose que nous appellerions ces gains rapides.
Alors, sur quoi devez-vous vous concentrer lorsque vous traitez avec une entreprise, une équipe ou un projet en difficulté ?
Donc, je voulais partager mon approche pour quand je suis sur le terrain dans ce genre de situations de projet, une sorte de liste de contrôle standard que j’ai en tête quand j’arrive pour la première fois et dans les premiers jours. La liste est née de plus de 25 ans d’expérience et de succès (et non) et me sert bien lorsqu’il s’agit de remettre un projet (ou une équipe ou une fonction) sur la bonne voie avec clarté et élan positif.
La toute première chose que vous devez faire est de démontrer que vous « frappez rapidement le sol » pour aider tout à revenir sur la bonne voie et à retrouver un élan vers l’avant.
Notez que je n’ai pas dit retour sur la voie du succès. La clarté d’abord. Moment vers l’avant deuxième. Le succès peut être troisième. Veuillez noter que bien que le succès soit souvent au rendez-vous, il existe certaines situations où le projet ou l’équipe ou les circonstances ont été laissés trop longtemps sans soin et attention et la situation est presque irrémédiable.
Si vous héritez ou prenez conscience d’un projet, d’une équipe ou d’une fonction en difficulté, voici ce qu’il faut faire au stade initial. Faites-le dans cet ordre et rapidement.
Ma liste de contrôle en 6 points
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Voici ma liste de contrôle en 6 points qui guide mon entrée initiale dans une mission de conseil en détresse :
- Définissez le problème et comment il s’est produit. Consultez largement et rapidement.
- Définissez le niveau de sponsor, de soutien senior pour votre travail. À quel point est-ce important pour l’entreprise ?
- En ce qui concerne l’équipe ou la fonction concernée, connectez-vous rapidement avec eux par e-mail, réunion de groupe et zoom en face à face ou individuel dans cet ordre avec peu de temps entre chaque forme de connexion.
- Demandez ‘Qui d’autre ?’ Qui d’autre est impacté ou impacte ce projet/situation ? Trouver. Rencontre-les. Comprendre.
- Timing – donnez-vous 30 jours maximum pour faire des percées et ramener les choses à la clarté si aucun délai n’est donné.
- Rencontrez régulièrement toutes les parties prenantes clés, prenez rapidement la décision difficile (par exemple, réduire les effectifs) et, surtout, gérez la mise en œuvre de la décision avec la dignité des personnes concernées en tête et en informant votre approche.
- Peu importe ce que.
- Ce n’est pas seulement la bonne façon de procéder pour ce type de mise en œuvre, mais si cette seule raison ne suffit pas pour vous, souvenez-vous de ceux qui restent dans l’entreprise après la mise en œuvre de votre décision. C’est l’équipe restante, et les collègues observeront et entendront comment les autres ont été traités et considéreront cela comme l’approche générale de l’entreprise à l’avenir.
- Cela peut influencer leur décision de rester dans votre entreprise, votre équipe ou votre fonction. Ces personnes sont probablement les principales ressources dont vous avez besoin. Cela relève du bon sens commercial.
- Enfin, utilisez cette liste de contrôle comme base d’un plan de haut niveau à partager avec toutes les parties prenantes afin qu’elles puissent voir ce que vous faites et dans quel ordre. Cela renforce la confiance et aide les gens à se sentir rassurés que les choses progressent. Notez que ce plan ne consiste pas à promettre quoi que ce soit. Il s’agit de montrer qu’il existe un processus structuré de résolution. Cela aidera tout le monde, peu importe les résultats.
Comme on m’appelle lorsque les actions habituelles pour régler une situation de détresse ne fonctionnent pas (ou n’ont pas fonctionné) – même des actions comme remplacer ou licencier des personnes peuvent avoir été tentées dans le but de ne pas aller aussi loin dans la détresse et non – performances, manque de productivité – il y a souvent des avertissements plus précoces que celui qui m’a conduit au téléphone.
Une autre façon pour vous de réduire les risques de projets et d’équipes en difficulté dans votre entreprise et sous votre surveillance consiste à rechercher ce que j’appelle les signaux d’alerte précoce – des signaux qui ont déclenché votre intuition en premier lieu et qui exigent maintenant une enquête plus approfondie.
N’ignorez pas votre intuition. C’est toujours juste. Parfois, l’interprétation de ce sentiment instinctif peut être erronée et c’est ce qui vous laisse tomber à la fin. Alors, apprenez à vous entourer de bonnes preuves factuelles comme des données impartiales et recherchez des experts en la matière pertinents, idéalement qui sont des penseurs critiques et des désaccords respectueux (vous voulez des gens qui sont techniquement forts et non des gens qui n’ont pas de pensée critique) de l’intérieur et de l’extérieur l’entreprise idéalement.
Ces informations et l’aide des autres vous aideront à vous assurer que votre interprétation de ce que votre intuition vous dit est aussi précise que possible.
Ensuite, vous décidez si vous ignorez ou agissez en fonction de ce sentiment instinctif, car vous disposez désormais à la fois de données et d’apports externes impartiaux d’autres personnes en qui vous avez confiance et que vous connaissez ou recherchez et qui peuvent vous aider dans votre prise de décision. Cette approche me fait gagner du temps et continue de bien me servir, en particulier lorsqu’il s’agit d’identifier les signes avant-coureurs bien avant qu’une situation, une équipe, une fonction ou un projet ne se retrouve dans une situation de détresse et difficile.
Sommaire
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Si vous êtes nommé pour aider à résoudre une situation de travail, une équipe ou un projet en difficulté, utilisez la liste de contrôle en 6 points comme guide.
Faites attention au « comment » vous allez mettre en œuvre chaque étape autant qu’à la réalisation rapide et efficace de chaque étape. Il y a plus en jeu ici qu’il n’y paraît. Si vous pensez que les personnes sont la ressource essentielle et essentielle à la santé et au succès continus de votre organisation, la « comment » vous gérez la mise en œuvre pour faire face à la situation de travail difficile est tout aussi importante que la structure et les étapes de l’approche et sa réalisation.
Bonne chance. J’aimerais entendre ce que vous pensez et sur vos expériences dans la gestion des situations de détresse.
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