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Êtes-vous vraiment en train de gérer le changement, de transformer votre organisation ou de suivre un processus de gestion de projet ? Les compétences en gestion de projet sont très efficaces dans tous les cas.
La gestion du changement en tant qu’agent de transformation
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Tout au long de ma carrière, j’ai participé à plusieurs initiatives (ou projets) de gestion du changement où les entreprises ont fait un effort conscient pour mettre en œuvre des plans stratégiques spécifiques qui ont eu un certain impact sur l’organisation.
Dans certains cas, les changements étaient bien définis et l’intention était claire; cependant, le problème résidait dans la mise en œuvre et, surtout, dans la durabilité du changement.
Dans d’autres cas, les entreprises ont choisi de ne pas mettre en œuvre de changements structurels, mais ont choisi de se concentrer sur l’amélioration des processus existants dans le but d’améliorer les performances opérationnelles. Les problèmes ici étaient de reconnaître et de mettre en œuvre à nouveau les changements souhaités.
Par exemple, l’une des entreprises a décidé de mettre en œuvre une nouvelle politique de travail à domicile sur l’ensemble de ses sites mondiaux. L’idée initiale était d’appliquer la politique de manière uniforme sur tous les sites ; cependant, cela s’est rapidement avéré inviable en raison des différences majeures dans les lois du travail, du segment syndiqué de la main-d’œuvre et de la disponibilité de connexions Internet à haut débit fiables, pour n’en nommer que quelques-unes.
Le projet de changement s’est avéré être une entreprise massive avec un degré important de personnalisation. Cela a également pris beaucoup plus de temps à mettre en œuvre, non seulement pour des raisons culturelles mais aussi pour des raisons intergénérationnelles, car les baby-boomers et la génération X avaient tendance à préférer autant que possible le travail en personne.
Le changement identifié était un changement spécifique de la politique RH mais, en raison de la nature du changement, il s’agissait en fait d’une transformation complète de l’organisation.
Dans le monde de plus en plus instable d’aujourd’hui, la gestion du changement a pris de l’ampleur, de nombreuses entreprises affectant des équipes spécifiques de gestion du changement ou de transformation organisationnelle pour s’attaquer à de nombreux problèmes tels que :
- Inégalité/inclusion sociale
- Changement climatique; instabilité géopolitique
- Technologies (IA)
- Facteurs intergénérationnels et interculturels, équilibre travail-vie personnelle
Quoi qu’il en soit, le changement est la nouvelle norme et les entreprises prospères doivent avoir une stratégie claire et tournée vers l’avenir pour survivre à long terme.
Gérer les initiatives de changement en tant que projets
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Lors de la mise en œuvre d’initiatives de changement, de nombreux éléments mobiles doivent être gérés, pris en compte et acceptés. Cela implique également une compréhension complète du contexte commercial du changement souhaité, des personnes qui devront adopter le changement, ainsi que de l’impact économique du changement.
Si cela vous semble familier, ces éléments s’alignent étroitement sur la portée, la gestion des parties prenantes et le contrôle des coûts, qui sont trois des domaines de connaissances de la profession de gestion de projet.
C’est pourquoi je crois que les initiatives de gestion du changement doivent :
- Considéré comme un projet
- Géré par une équipe projet (dédiée si possible)
- Soutenu par les principales parties prenantes
Ainsi, les principaux domaines qui affecteront le succès de la mise en œuvre seront gérés par une équipe qui utilise déjà ces compétences dans son travail quotidien : périmètre, risque, contrôle des coûts, communication, qualité, achats, etc.
Dans le climat actuel, je ne saurais trop insister sur l’importance de gérer LA ressource d’entreprise la plus importante : les PERSONNES !
Les implémentations réussies tiennent compte de :
- Satisfaction des employés/risque de roulement (fuite des cerveaux)
- Maintenir la continuité des activités
- Protéger l’image de l’entreprise
- Durabilité du changement
Ce n’est pas parce que le projet a franchi l’étape « Go Live » que le changement est entièrement mis en œuvre ! Parfois, la formation, l’acceptation et la productivité souhaitée peuvent prendre des années pour être pleinement réalisées dans l’ensemble de l’organisation, alors assurez-vous qu’une équipe de développement durable reste « sur appel » aussi longtemps qu’il le faudra.
C’est pourquoi il est extrêmement important de déterminer si le déploiement sera descendant ou ascendant (communications et gestion des parties prenantes !).
Les initiatives de changement peuvent vraiment être très réussies lorsque vous gérez vraiment toutes ces pièces mobiles !
La gestion du changement (MOC) n’est pas la gestion du changement
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Récemment, j’ai travaillé avec une entreprise qui utilisait fréquemment le terme « gérer un changement » pour s’appliquer à pratiquement tous les changements qu’elle rencontrait au quotidien. J’ai entendu le terme s’appliquer lorsqu’un problème opérationnel ne s’est pas déroulé comme prévu, lorsqu’un employé n’a pas suivi une procédure de sécurité spécifique, et lorsque le service financier a déplacé un coût spécifique vers un nouveau compte sur le grand livre.
Alors que l’on pourrait soutenir que devoir traiter de telles situations serait une sorte de gestion du changement, le terme lui-même est en fait un concept de gestion de projet qui s’applique aux écarts entre les tâches budgétisées ou de référence par rapport aux modifications proposées soit par les services internes, les clients externes et les tiers des soirées.
Le non-respect des procédures de l’entreprise n’est pas une gestion du changement ; c’est certainement quelque chose à étudier et devrait faire partie de l’évaluation du rendement d’un employé.
Alors, qu’est-ce que la gestion du changement ?
Dans le secteur de l’énergie, les fournisseurs d’équipements fabriquent des produits tels que des vannes, des tuyaux, des raccords ou d’autres articles industriels qui sont soumis à l’inspection du client. Au cours de la phase d’appel d’offres, la portée des activités d’inspection sera définie et convenue avant la signature du contrat. Après la signature du contrat, si le client décide de modifier les critères d’inspection en exigeant le respect de spécifications plus rigides, voire la possibilité d’arrêter les activités de fabrication en cours lorsque cela n’a pas été convenu, cela constituerait alors un événement de gestion du changement (MOC). .
Les MOC sont le cauchemar ou l’OPPORTUNITÉ de tout chef de projet !
La conduite du changement fait partie de ces sujets délicats et disruptifs qui nécessitent :
- Une solide structure de répartition du travail (WBS) et un calendrier détaillé
- Une stratégie pondérée
- Intégration des risques du projet
- Alignement avec les ventes et les principales parties prenantes
Certains diront que c’est son propre domaine de connaissances…
Quel que soit le cas, suivre un processus MOC robuste augmentera considérablement les chances de succès du projet, y compris un meilleur résultat net.
S’agit-il de gestion du changement ou de gestion du changement ?
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Lors de la démystification de l’énigme de la gestion du changement par rapport à la gestion du changement, nous pouvons nous poser un certain nombre de questions pour déterminer non seulement laquelle s’applique, mais également comment gérer chacune.
- Quelle est la nature du changement ? Est-ce un processus, une initiative, un élément de portée lié au projet ?
- Pourquoi le changement ? Est-ce une exigence philosophique, économique, réglementaire ?
- Quand le changement doit-il être mis en œuvre ?
- Qui sera concerné par le changement ?
- Où le changement sera-t-il exécuté ? Entre départements, divisions, sites, etc. ?
- Comment le changement sera-t-il géré ? De haut en bas, de bas en haut, de l’intérieur vers l’extérieur, de l’extérieur vers l’intérieur ?
Bien que bon nombre de ces questions semblent assez évidentes, vous seriez surpris du nombre d’entreprises qui ne posent pas ces questions spécifiques.
En règle générale, j’ai constaté que ces questions et les actions qui en découlent sont mieux couvertes par l’émission d’une charte de projet formelle dans laquelle les principales parties prenantes apposent leurs signatures individuelles en signe d’engagement mais aussi pour démontrer une pleine compréhension du projet de changement.
Lors de l’approbation de la charte de projet, les résultats et objectifs clés (OKR) ou KPI sont officiellement émis et, une fois de plus, signés par les mêmes parties prenantes qui ont validé la charte de projet.
Le plan d’exécution du projet est ensuite publié avec les tâches correspondantes à accomplir avec les dates de référence convenues établies dans la charte. Tout écart à ces tâches générerait alors une gestion du changement ou événement MOC, en termes classiques de gestion de projet.
Pour les changements à court terme ou de petite envergure, ces outils peuvent être mis à l’échelle ou même réduits à des listes de contrôle afin qu’un état d’esprit agile prévale, évitant ainsi un processus lourd et bureaucratique qui ne sera pas bien reçu.
La gestion de projet et la gestion du changement sont donc intrinsèquement liées mais utilisent des stratégies et des techniques différentes pour atteindre leurs objectifs. Utiliser des équipes de projet pour gérer les deux est un moyen très efficace d’augmenter les chances de succès de l’organisation.
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